人事部門の重要な施策の一つである「人材開発」。その言葉の通り、企業の最も大切なリソースともいえる人材の能力を高めていくことです。一方で、「人材育成」に関わる業務もあります。この2つは似通ったイメージですが、どのような違いがあるのでしょうか。今回の記事では、それぞれの目的の違いや今後の人事部に求められていることについて解説します。ぜひ参考にして、貴重な人材をどのように活かしていくのかを考えるきっかけにしてみてください。
目次
人材開発とは
人材開発とは、従業員一人ひとりの知識やスキル、能力、仕事に対する意識を高めることで、組織、ひいては企業の成長やパフォーマンスの向上につなげる取り組みです。個々の能力を最大限発揮できるよう、主に以下のような教育や訓練を実施します。
【人材開発の取り組み例】
- OJT(On the Job Training＝職場内訓練)
- Off-JT(Off the Job Training＝職場外訓練)
- SD（Self Development＝自己啓発）
- タフアサインメント
- キャリア開発 など
人材開発の具体的な手法については、後ほど詳しく解説します。
人材開発と人材育成の違い
人材開発と似た言葉に「人材育成」があります。両者はどちらも企業の成長のために行う施策であり、手法に共通点もあるため、ほぼ同義で用いられることが多くあります。「人材開発」と「人材育成」という言葉を普段から明確に使い分ける必要はありません。しかし一般的には、次のように目的や対象、実施時期をもとに区分される場合があります。
| 人材育成 | 人材開発 | |
| 目的 | 業務を進める・役割を担う上で 必要な能力を身につける | 従業員一人ひとりのスキルアップによる |
| 対象 | 新入社員・管理職といった階層や役職、職務で設定する | 全従業員が対象 |
| ゴール設定 | 一律 | 個々で異なる |
| 実施期間 | 入社・異動・昇格時など | 指定なし（通年が多い） |
人材育成は、階層や職種、職務といった切り口で特定の従業員を対象に実施するもので、業務を進める上で不足しているスキルを新たに身につけさせることが目的です。それに対し人材開発は、全従業員が対象で、スキルや能力を発掘し、パフォーマンスを最大化させることを目的としています。
つまり、「人材育成は個人の能力を高めるもの」「人材開発は組織全体の力を高めていくもの」というイメージです。また、人材育成は比較的長期間行われるのに対し、人材開発は比較的短期間で集中的に研修やトレーニングを実施したり、設定したゴールに到達するまで長期的に行ったりと、開発内容や手法などによって実施期間は異なります。これにより、スキルアップや能力向上というゴールに近づきやすくなるほか、従業員としても成長を実感しやすい点も人材開発の特徴です。
人材開発の目的
人材開発を行う主な目的は次の3つです。
- 従業員の成長
- 組織・企業の成長
- 経営・事業戦略の実現
人材開発によって従業員一人ひとりがスキルアップすると、組織や企業の成長につながります。組織・企業が成長すれば、自ずと経営・事業戦略を実現しやすくなります。つまり、人材開発の最終ゴールは従業員と企業の双方の成長といえるでしょう。
人材開発を成功させるには、それぞれの従業員が持つ課題や特性を把握した上で教育・訓練を進める、従業員のモチベーション向上のために昇格や昇給といった適正な人事評価をするなどが重要です。
人材開発が求められる背景
人材開発が求められる背景には、企業やビジネスを取り巻く環境が大きく変化していることがあります。
日本型雇用システムの崩壊と価値観の変化
従来、日本企業においては新卒採用・年功序列・終身雇用といった独自の雇用システムを採用していました。「定年まで同じ企業で勤め上げる」ことを前提に人材を囲い込み、長い時間をかけて人材育成を行うことが通説であり、それで成功してきたのも事実です。
しかし、バブル崩壊と経済状況の悪化、労働人口の減少により、日本型雇用システムの土台であった「右肩上がりの業績が続く」という前提そのものが崩れた今は状況が異なります。雇用の仕組みの変化は、働く人の価値観の多様化をもたらしました。個人の主体性を活かした働き方を求める人も増え、従業員が抱く組織への帰属意識は従来より希薄になっていると考えられます。
現代の従業員は、人材としての自身の市場価値を重視しており、今の会社にいることで向上につながるようなスキル開発ができる、それを会社がサポートしてくれているという実感が、その環境で働き続けたいという意欲につながります。
人材開発が求められる理由の一つには、そのような潮流の中でも、従業員が業務を自分ごととして捉え、自分の仕事がどう組織や社会に貢献していくのかを認識してもらうことで、個人と企業のベクトルを一致させて双方の持続的な成長につなげたいという狙いがあるのです。
市場の変化のスピードへの対応
もう一つは、産業構造の高度化とグローバル化によって、急速な変化を続ける市場ニーズへの対応が必要である点です。市場のトレンドは目まぐるしく移り変わり、顧客が求めるものも細分化しています。これらに対応していくためには、従来以上に専門性の高いスキルが求められるほか、現場レベルでのスピーディーな意思決定が必要です。
また、会社の中では組織も細分化しており、それぞれに求められる働きにも違いがあります。全従業員に対し画一的なスキルアップを図るだけではなく、そのチームで重要度が高い、または専門的な個々の能力を開発することも重要です。
人材開発の4つの手法
OJT
OJT（On the Job Training）とは、現場において実際の業務に携わりながら、必要な知識やスキルを身につけていく方法です。OJTは多くの企業で取り入られており、一般的には上司や先輩の従業員が、新卒社員や経験の浅い従業員に対して指導を行います。
通常の業務を行いながら教育できるため、企業や人事側に特別な手間やコストがかかりにくい、実践的・実務的なノウハウを習得できる、指導を通して綿密なコミュニケーションを取るので良好な人間関係を構築しやすいなどが主なメリットです。
その一方で、獲得したいスキルや目的など同じ内容のOJTであっても、指導者によってその方法や伝え方の上手い下手が違うために、OJTを受ける側の習熟度に差が生じることもあります。
「何を」「いつまでに」習得するのか、指導のゴールを明確にして進めることと併せて、指導者側の教育スキルも重要といえます。
Off-JT
Off-JT（Off the Job Training）とは、OJTとは反対に実際の業務を離れて行われる教育のことです。例えば、カリキュラム制の新入社員研修や新任管理職研修、外部の講師を招いてのマナー研修などが該当します。
専門性の高いテーマや内容について、体系的に学びを深められることが特徴です。また、教育の質が一定で、個々の成長レベルに差が出にくいこともメリットです。
一方、研修の時間や場所を別途確保しなければならないので運営に手間がかかる点や、外部に依頼する場合コストがかかる点はデメリットといえます。また、目的が不明瞭で形式だけになっている研修、従業員の意欲に関わらず実施する必須研修などの場合は、研修を行っても著しいスキル向上が見込めない可能性もあります。
SD（自己啓発）
SD（Self Development）あるいは自己啓発とは、企業が提供するOJTやOff-JTといった制度にとらわれず、従業員が自主的にノウハウの習得、スキル向上に取り組むことです。外部のセミナーへの参加、e-learningの受講、資格取得などが当てはまります。
企業は、それらの受講に際し必要な費用や時間の確保などをサポートします。意欲の高い従業員には特に向いている手法で、いつでも実施できることは大きなメリットといえるでしょう。
一方で、学習内容や難易度の選択、達成度の設定は従業員の意思に委ねることになるため、自己満足で終わってしまうこともあります。
タフアサインメント
タフアサインメントとは、簡単には達成できないであろうハードルの高い業務を任せ、急速な成長を促す手法です。チームやプロジェクトのリーダーとしてアサインさせる、本人の能力よりもやや難しい課題を与えるなどが挙げられます。
活躍できる人材がすぐに欲しい場合には有効な手段ですが、従業員の特性や性格を正しく把握できておらず、過剰な負担をかけると挫折してしまったり、最悪の場合離職を選択してしまったりする可能性もあります。
どのような課題を与えるかを慎重に判断し、従業員とコミュニケーションをきちんと取りながら見守ることが求められるでしょう。
アドバンテッジリスクマネジメントでは、EQ（感情マネジメント力）向上を目的とした研修を提供しています。研修では、EQ行動特性検査（EQI）で自身の行動傾向を把握し、多数のワークから課題解決に向けた行動変容のヒントを習得、具体的な行動目標を策定・実行します。EQIは、EQ理論をもとに開発された検査で、可視化が難しいといわれているEQを具体的な数値で測定することができます。これにより、個人の強みや弱みを把握し、自己の育成ポイントを見極めることが可能となります。研修を通して個々の非認知能力を高め、チームワークの強化やコミュニケーションの質の向上を目指します。
人材開発を進めるためのポイント
では、人材開発を進めていくためには、どのような点を意識すべきなのでしょうか。
求める人材像を明確にする
まずは、求める人材がどのような人材なのかを定義し、それに対して現在はどのような状況なのかを把握するところから始まります。それができたら、自ずと適切な人材配置につながります。また、現状把握の過程で従業員の隠れたスキルに気づくこともあるでしょう。
はじめに経営戦略などに基づいて、どんな知識やスキルを持っていてほしいのか、「求める人材像」を具体的に示すことが重要です。次に、組織が求める「成果」とは何か、その「成果」を得るためには従業員がどのような「行動」を取るべきなのかを明確にします。人材要件やコンピテンシー評価として定義しているものをベースに、検討を進めていくと良いでしょう。
従業員一人ひとりに合わせたアプローチを行う
人材開発を行うには、それぞれの従業員が持つ課題や特性も把握する必要があります。百人百様の目的や目標に対して、最大公約数となる施策を提供する取り組みともいえます。既に持っているスキルを有効に活用できていなかったという事態を避けるためにも、スキルマップなどの利用がおすすめです。
次のステップとして、本人が自覚している能力やスキル以外のものを引き出すために、業務範囲を広げてチャレンジさせるのも良いでしょう。ただし、むやみにチャレンジさせることが人材開発ではありません。どのような人材かを正確に捉えた後で、チャレンジさせる内容が適切なのか、しっかりと仮説を立ててから機会をつくることが大切です。
また従業員と丁寧にコミュニケーションを取り、「なぜその人材開発に取り組んでほしいのか」「どういうことに活かされるのか」と十分な説明と対話を重ねて進めていくことも求められます。特に、現在の業務で手一杯な従業員は、これらの施策に煩わしさを感じることもあります。キャリア面談といったサポート体制、負担に対するケアを充実させると同時に、パルスサーベイなどで従業員の現状を把握しながら、適切なタイミングで実施することが重要です。
施策は一度行えば終わりというものではなく、日々変わりゆく従業員の意識やスキル、あるいは企業の戦略や社会情勢などに留意しながら進めます。
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人材開発の企業成功事例
株式会社ニトリホールディングスは、配置転換と自己育成の機会提供を通して豊富な知識と経験を活用し、価値の創造や新しい分野の開拓ができる人材を育成する取り組みを行っています。
【取り組み内容】
- 従業員一人ひとりが一流のスペシャリストになることを目指し、多様な人材教育カリキュラムを実施。マス教育〜専門教育と年代に合わせて徐々に専門性を高めていけるような配置転換を行っている。
- 「ニトリ大学」として、e-ラーニング、NCCS（基礎通信講座）、語学スクールと提携した語学教育など、多岐にわたる教育・自己育成の機会を提供。配転から得られる経験を技術に変えるための「正しい知識」を身につける。
- 教育資格取得一時金制度があり、会社が指定する資格や検定の取得・認定によって一時金が支給される。
【成果】
- 多くの従業員がキャリアプランに沿った配転を受け入れ、経験を積んでいる。
- 業務に直接関係のないことでも幅広く知識を広げて自己啓発できるため、やりがいがあるという声も。
参考：
厚生労働省「人材育成事例054」（2013年度）
株式会社ニトリ 新卒採用 ／ キャリア採用
人材開発で組織の成長を加速
人材開発の目的は、従業員のスキルや能力を発掘し、パフォーマンスを最大化させることです。これは、従来の画一的な人材育成よりもさらに組織全体の成長を見据えた取り組みといえます。これからの日本は超高齢社会を迎え、労働力が不足していくことが予想されています。優秀な人材の獲得競争は激化し、獲得できた人材をいかに定着させ、その能力を最大限活用していくかが人事部の大きなミッションとなるでしょう。
人事部門に求められる役割は年々大きくなっていますが、それは期待の裏返しともいえます。人材開発の視点で施策を検討していくにあたって、まずは自社の成長に必要な人材要件を再定義することから始めてみてはいかがでしょうか。
